سرمایه گذاری روی افراد کلید تحول موفقیت آمیز است

مردم می توانند مهم ترین کاتالیزور شما برای تحول دیجیتال یا بزرگترین مانع شما باشند. وقتی چالش‌های مرتبط با افراد برای پیشرفت تحول پدیدار می‌شوند، شناسایی مشکلات معمولاً بسیار آسان است اما حل آنها بسیار دشوارتر است.

چالش آگاهی نیست. سازمان ها متوجه می شوند که تحولات ابری سخت است و برای انجام پروژه ها به کارکنان بسیار ماهر و با انگیزه نیاز دارند. اما آنها هنوز برای ایجاد فرآیندهایی برای ایجاد آن کارکنان و در نتیجه رسیدن به اهداف پروژه محور دیگر تلاش می کنند.

“با جشن گرفتن مکرر دستاوردها و نوآوری ها، شما رفتار الگوی خود را تقویت می کنید و حرکت مردمی را برای ابتکارات تغییر ایجاد می کنید.”

جایی که اوضاع ایستاده است

بر اساس تعامل خود با مشتریان، ما پیشرفت سازمانی را در توانایی در هشت حوزه که چارچوب HPE Edge to Cloud Adoption را تشکیل می‌دهند، ارزیابی کرده‌ایم.

حوزه افراد حوزه ای است که در آن سازمان ها بیشترین تلاش را برای پیشرفت دارند، با میانگین بلوغ 1.7 در مقیاس 1 تا 5، که در آن نمره 3 نشان دهنده یک سازمان آماده برای ابر است (شکل 1 را ببینید).

این بدان معنا نیست که آنها کارفرمایان بدی هستند. آنها می توانند برای خود کارکنان ارزش قائل شوند و آرزوی ارتقای سطح استعداد کلی آنها را داشته باشند، اما همچنان در ارائه کلی ابتکارات مرتبط با استعداد کوتاهی می کنند. آنها می توانند برنامه های توسعه استعداد ایجاد کنند اما در هماهنگی آنها با طرح های مبتنی بر ابر ناکام هستند. و آنها می توانند متعهد شوند که کار بهتری را برای ایجاد پایگاه استعداد انجام دهند، اما در تمرین عضلات سازمانی برای تحقق آن ناکام هستند.

مبارزاتی که سازمان های متمرکز بر ابر در جبهه مردم دارند را می توان در چهار مورد از این عوامل ردیابی کرد (شکل 2 را ببینید):

• جذب و حفظ استعداد
• توانمندسازی استعدادها
• ارتباط
• استراتژی و برنامه ریزی

در حالی که اکثر سازمان‌ها حداقل سعی می‌کنند به هر یک از این عوامل بپردازند، بسیاری از آنها برنامه‌های عمدی لازم برای ایجاد تحولات پیچیده ابری را ندارند.

یک رویکرد روشمند برای شناسایی ابتکارات به خوبی تعریف شده که می توانند با افزایش های قابل اندازه گیری اجرا شوند، می تواند راه درازی را به سمت رفع موانع مرتبط با مردم در مسیر پیشرفت تحول انجام دهد.

جذب و حفظ: رقابت برای مهارت های تخصصی

با جذب و حفظ استعدادها شروع کنید. در محیط های رقابتی فناوری اطلاعات امروز، برای سازمان ها بسیار مهم است که مهارت های تخصصی مورد نیاز خود را جذب کنند. هر شرکتی در حال رقابت برای استعدادهای ترکیبی، ابر عمومی و لبه است. اما سازمان ها با تکنیک های سنتی onboarding دست و پنجه نرم می کنند. جستجوهای شغلی و جستجوهای اجرایی اغلب به افرادی با مهارت های مناسب دسترسی پیدا نمی کنند. بسته های جبرانی گران می شوند. الزامات جغرافیایی اغلب بسیار سفت و سخت هستند.

در میان جمعیت سازمان‌هایی که با آن‌ها تعامل داریم، سازمان‌هایی که در بلوغ ابری عقب مانده‌اند، به سادگی در به دست آوردن استعدادهای لازم برای انجام کار مؤثر نیستند، و برنامه‌های داخلی را برای حفظ استعداد خود گسترش نمی‌دهند.

در مقابل، رهبران در جبهه مردمی در حال توسعه سیستم هایی برای یافتن این استعداد و حفظ آن هستند. آنها پایه محکمی برای مدیریت عملکرد و استعداد در حال حاضر دارند، و آن را برای برآوردن نیازهای حوزه های جدیدی مانند امنیت ابر ترکیبی، شبکه های ترکیبی و اینترنت اشیا تطبیق می دهند. فرهنگ، رقابت در حقوق و مشوق‌های غیر پولی نقش مهمی در تأثیرگذاری سازمان در شناسایی استعدادها و موفقیت در استخدام دارند.

سازمان‌های پیشرو در حال تعریف کارکردهای شغلی جدید و حوزه‌های عملی جدید هستند، جایی که می‌توان از فرصت‌های رشد هیجان‌انگیز برای رقابت برای جلب توجه استفاده کرد. آنها با ایجاد روابط استراتژیک برای پیمانکاران، شرکا و سایر کارگران غیر FTE، استعدادهایی را خارج از نقش های معادل تمام وقت سنتی جذب می کنند.

یک شرکت بیمه ای که با آن کار کردیم برنامه ای برای ایجاد بینش های جامع در مورد مهارت ها و مهارت ها در سراسر شرکت ایجاد کرد که به آن اجازه می داد یک طرح ریسک و جانشینی ایجاد کند و مناطق انتخابی را هدف قرار دهد که در آن مهارت های ابر عمومی را در خارج کسب کند.

توانمندسازی استعدادها: برای تسریع در ارتقاء مهارت، آموزش را مدرن کنید

هنگامی که نیروی کار مستقر شد، سازمان‌ها باید برنامه‌هایی را برای تقویت مهارت‌ها در زمینه‌های مهم در سراسر فناوری اطلاعات، از امنیت گرفته تا زیرساخت‌ها و توسعه برنامه‌های کاربردی، تنظیم کنند. فروشگاه‌های قدیمی معمولاً به تکنیک‌های یادگیری غیرفعال مانند دوره‌ها، وبینارها و آموزش‌های از پیش ضبط‌شده متکی هستند. اما آنها اغلب کاتالوگ دوره های ناقصی دارند زیرا مهارت ها در ابر هیبریدی و لبه به سرعت در حال پیشرفت هستند. این بدان معناست که آنها پیشنهادات لازم برای آموزش افراد را ندارند.

سازمان‌های پیشرو در جمعیت مشتریان ما با ایجاد سفرهای یادگیری با تمرکز بر معیارهای یادگیری فعال‌تر و قابل اندازه‌گیری، نتایج بهتری ایجاد می‌کنند. کوچینگ و منتورینگ یک تمرین دیرینه است که باعث ایجاد اعتماد در سازمان‌هایی می‌شود که مجموعه‌های جدیدی از وظایف، بسترها و مسئولیت‌ها را به ارمغان می‌آورند. آنها در حال نصب چرخش های شغلی در نقش ها و زمینه ها هستند.

آنها همچنین در حال انجام تکنیک‌های به اصطلاح دو در جعبه هستند که به موجب آن کارشناسان از یک شریک خارجی برای کار در کنار کارکنان آورده می‌شوند. این دست‌های اضافی خدمات ارائه می‌دهند و در عین حال کارکنان را برای انجام وظایف مربوط به یک ابتکار جدید ابری آموزش می‌دهند – اساساً ماهی گرفتن و در عین حال به کارگران کمک می‌کنند تا ماهی‌های خود را بگیرند. پنج بانک برتر ایالات متحده که با آنها کار کردیم، از این رویکرد استفاده کردند و بر تکنیک های یادگیری فعال و تجربیات مدرن یادگیرنده تأکید داشتند.

ارتباطات: رهبری و برقراری ارتباط از طریق تغییر

ما تنوع قابل توجهی در قابلیت ارتباطات در میان جمعیت مشتری خود پیدا می کنیم که بر اثربخشی تحول تأثیر می گذارد.

تحولات به طرق مختلف بر کارگران تأثیر می گذارد. سازمان‌هایی که بلوغ را در این قابلیت نشان می‌دهند، از پلتفرم‌های جدید، انجام کارهای جدید، انجام برنامه‌های جدید، و اغلب گزارش‌دهی در ساختارهای تیمی تازه پیکربندی شده استفاده می‌کنند.

در جایی که ما مشکلات ارتباطات را می بینیم، سازمان ها اغلب در توضیح چشم انداز جدید و کمک به کارگران برای سازگاری با انتظارات جدید ضعیف عمل می کنند. تعهد رهبری به ایجاد آگاهی و درک معنادار از تغییرات ایجاد شده به آماده سازی و توانمندسازی کارکنان برای مراحل بعدی سفر تحول کمک می کند.

سازمان‌هایی که استراتژی‌های ارتباطی مؤثری دارند می‌دانند که استفاده از ارتباطات نه تنها به عنوان مکانیزمی برای به‌روزرسانی افراد در مورد تغییرات، بلکه برای تجلیل از دستاوردهای فردی و تیمی نیز مهم است. این را می توان از طریق کانال های داخلی مانند پلت فرم های ارتباطی مشترک، خبرنامه ها و شناسایی های داخلی انجام داد. همچنین به استفاده از کانال های خارجی مانند رسانه های اجتماعی و لینکدین برای انتشار موفقیت ها کمک می کند.

با جشن گرفتن مکرر دستاوردها و نوآوری‌ها، رفتار الگوی خود را تقویت می‌کنید و حرکت مردمی را برای ابتکارات تغییر ایجاد می‌کنید.

استراتژی و برنامه ریزی: مدیریت ریسک و ایجاد انعطاف پذیری از طریق برنامه ریزی جانشین پروری

علیرغم تمام کارهایی که سازمان‌های کاری برای حفظ کارکنان با نقش‌هایی که برای موفقیت در تحول حیاتی هستند، انجام می‌دهند، کارمندان هنوز آن را ترک می‌کنند. آنها ممکن است در حال انجام انتخاب های شخصی باشند که ربطی به تعهداتشان نسبت به شرکتشان ندارد. بنابراین، اگر یک کارگردان کلیدی یا گروهی از برنامه نویسان مهم، مشاغل دیگری را انتخاب کنند، چه اتفاقی می افتد؟ آیا تحول شرکت آسیب می بیند؟

در میان جمعیت مشتریان ما، رهبران و عقب مانده ها به طور قابل توجهی در نحوه اجرای برنامه ریزی جانشین پروری متفاوت هستند. عقب مانده ها ریسک مرتبط با سرمایه انسانی خود را درک نمی کنند، و اغلب برنامه های متوالی برای جذب خروج از نقش های حیاتی IT ایجاد نمی کنند. و با نداشتن این طرح می توان عملیات تجاری و فناوری اطلاعات را مختل کرد.

اولین قدم برای رسیدگی به این وضعیت این است که مطمئن شوید مهارت‌ها و شایستگی‌هایی را که در سازمان‌هایتان دارید، درک می‌کنید. یک ارزیابی ریسک تهیه کنید که تأثیر آن بر تداوم عملیات و کسب و کار را در صورت خروج شخص مهم ارزیابی می کند. از ارزیابی ریسک، می‌توانید یک طرح جانشینی بسازید و برنامه‌های آموزشی متقابل را نصب کنید تا اطمینان حاصل کنید که سطح مهارت در مناطق حیاتی در سازمان پشتیبانی می‌شود.

رهبران اغلب یک گام فراتر می روند. سازمان‌های پیشرفته با برنامه‌های استعداد بسیار کارآمد، آگاهی دقیقی از اینکه این نقش‌های حیاتی در حوزه‌های عملی جدید کجاست، دارند. آنها مکانیسم هایی را برای شناسایی و پاداش دادن به افراد با عملکرد بالا در این زمینه های حیاتی راه اندازی کردند.